Fallimento di un ERP: il fattore umano

Fallimento di un ERP: il fattore umano

C’è una montagna di consigli disponibili su come implementare con successo un ERP, molti dei quali gratuiti, eppure continuiamo a leggere di fallimenti di alto profilo. Il fatto che molte organizzazioni implementino con successo è incontrovertibile e dimostra chiaramente che si può fare, quindi la domanda è perché, anche se si investono grandi somme di denaro nei progetti ERP, non c’è la garanzia di successo?

Per cercare di rispondere a questa domanda, questo articolo affronta il problema da una prospettiva leggermente diversa e, piuttosto che evidenziare ciò che deve essere fatto per garantire il successo, esamina le cose che più frequentemente contribuiscono al fallimento. Proveremo a vedere come le persone possono essere un ostacolo al successo e indagare l’elemento umano, dato che è il fattore più importante in un progetto ERP. Sebbene stiano emergendo nuove tecnologie, come Business Intelligence, Internet of Things, Blockchain, ecc., resta vero che l’ERP non riguarda la tecnologia, ma le persone. Quindi cosa può andare storto?

Nelle prime fasi di un progetto ERP, non è insolito per i manager voler essere strettamente coinvolti in modo da poter articolare i requisiti del proprio reparto e garantire che il nuovo sistema soddisfi le loro esigenze. In tutti i progetti, tranne quelli più piccoli, scoprono presto che non è possibile svolgere il loro normale lavoro lasciando abbastanza tempo per farlo in modo efficace, quindi spesso decidono di delegare gran parte del compito ai subordinati. Sfortunatamente, ciò che può succedere è che delegano la responsabilità ma non l’autorità e quindi tentano di gestire il personale in modo microscopico. Esigono che tutte le decisioni siano instradate attraverso di loro e un diritto di veto su qualsiasi decisione presa in loro assenza. I risultati non sono mai buoni.

La risposta a questo problema è delegare il compito a persone che possono dedicarsi a tempo pieno al compito. Anche in progetti di grandi dimensioni, quando consulenti esterni e integratori di sistema svolgono gran parte del lavoro, è necessario un core team interno a tempo pieno che collabori con loro e comprenda e, se necessario, contesti le loro decisioni e raccomandazioni, ma ciò solleva la questione di chi scegliere come rappresentanti dipartimentali.

Resistenza interna

Al top management che ha avviato il progetto, e ne ha sottoscritto il significativo investimento, può sembrare ovvio che un nuovo sistema andrà a vantaggio di tutti perché, rendendo l’azienda più efficiente, la renderà più efficace e, di conseguenza, non solo garantirà i posti di lavoro di tutti i dipendenti, ma anche aprirà opportunità di promozione man mano che cresce.

La maggior parte del personale sarà d’accordo, ma non tutto. Una risposta umana molto naturale e comprensibile al cambiamento è: “Cosa significa questo per me?” e, sebbene la gestione del cambiamento possa mitigare la paura dell’ignoto, è necessario considerare altre cose. Uno è che, per quanto cattivo sia il sistema esistente di un’azienda, alcune persone ne beneficiano. Molti di questi saranno “vecchi” (anche se non necessariamente vecchi!) che sono diventati esperti nell’ottenere il massimo da esso, nel sapere come aggirare le sue debolezze, come risolvere le cose quando vanno male e di quali dati all’interno ci si può fidare e quali no.

Gestite correttamente, queste persone possono essere una risorsa apprezzabile perché hanno la fiducia dei loro colleghi e, se ricevono una formazione sufficiente per renderli ‘super utenti’ dipartimentali, possono essere sostenitori rumorosi e influenti del nuovo sistema.

Un problema secondario da superare nasce dal fatto che i rappresentanti dipartimentali devono essere il meglio del meglio. Sfortunatamente, mal gestito, che può dire alle persone non scelte per il ruolo che sono considerate non le migliori e alcune non reagiranno bene a questo. Potrebbero quindi pensare che far deragliare il progetto sia un buon modo per dimostrare che avrebbero dovuto essere scelti. Una possibile soluzione è che, durante la fase di implementazione, il core team possa affrontare più compiti di quanti ne possa gestire, quindi la capacità di poter delegare compiti specifici a gruppi di specialisti può essere inestimabile.

La sfida è far capire a queste persone che il loro coinvolgimento sarà tattico e non strategico, che la loro responsabilità sarà capire come le cose dovrebbero essere fatte e non cosa dovrebbe essere fatto. La cosa peggiore che un’azienda può fare è cercare di placare il personale dicendo loro che le loro opinioni “saranno prese in considerazione” perché le persone che usano quella frase e le persone che ascoltano quella frase di solito hanno interpretazioni diverse di ciò che realmente significa.

La squadra non è una squadra

Una squadra non è un gruppo di persone che lavorano insieme. Una squadra è un gruppo di persone che si fidano l’una dell’altra e si sostengono a vicenda. Quindi, quando un’azienda riunisce un gruppo di persone per gestire la propria implementazione ERP, allora, indipendentemente dai commenti precedenti fatti qui sulla scelta del meglio del meglio, anche quelle aziende devono assicurarsi che il team sia una squadra.

Il motivo è che un sistema ERP interessa molti reparti, quindi gli effetti di una decisione possono variare notevolmente. Per esempio; una ricevuta dell’ordine di acquisto influisce su Acquisti, Controllo dell’inventario e Finanza, quindi qualsiasi decisione presa su come gestirla dovrà essere presa dal team e non solo da un reparto. Inevitabilmente dovranno esserci dei compromessi e questo può essere difficile quando le persone non si fidano l’una dell’altra. È naturale, quando si seleziona e si implementa un sistema, che i rappresentanti di reparto vogliano il meglio per i loro singoli reparti, ma il miglior sistema per gli acquisti potrebbe non essere il miglior sistema per il controllo dell’inventario e il miglior sistema per il controllo dell’inventario potrebbe non essere il migliore sistema per le finanze.

Una ragione secondaria per aver bisogno di fiducia è che, quando sorgono difficoltà durante il progetto (e sorgono difficoltà durante il progetto), il team deve mostrare un fronte unito. Se viene mai trapelato che un particolare reparto è irragionevole, o trascina i piedi o è ostruttivo, allora la fiducia all’interno dell’azienda di un progetto di successo trapelerà rapidamente.

Taglio dei costi inappropriato

I sistemi ERP sono costosi. Sono costosi da acquistare e costosi da implementare . Prima di impegnarsi in tale spesa, le aziende avranno svolto un esercizio di giustificazione dei costi. Tuttavia, quando i conti iniziano ad arrivare, molti cercheranno di trovare il modo di tagliare i costi, specialmente quando i budget sembrano minacciati. In questa fase non possono tagliare i costi del software (a parte il su misura), quindi gli unici luoghi in cui i tagli possono avere un effetto reale sono la consulenza e la formazione. Entrambi sono costosi (anche se avrai sentito l’espressione “Se pensi che la formazione sia costosa, prova con l’ignoranza”), ma la riduzione di entrambi può causare danni reali.

Con una consulenza insufficiente, le possibilità di ottenere il miglior sistema possibile sono notevolmente ridotte. Se i consulenti non hanno tempo sufficiente per capire cosa vuoi ottenere, le loro possibilità di consegnare ciò che vuoi non sono buone. Quando il tempo di formazione è ridotto, qualcuno deve decidere cosa viene lesinato e cosa non viene insegnato. Chi è nella posizione migliore per prendere quella decisione; un fornitore di sistemi che non conosce la tua attività o le tue persone che non sanno cosa può fare il sistema? I risultati variano da deludenti a disastrosi.

Quando si implementa ERP, è importante rendersi conto che non è un sistema informatico. In realtà è un sistema di persone che gira semplicemente sui computer.

Condividi su facebook
Facebook
Condividi su linkedin
LinkedIn
Condividi su whatsapp
WhatsApp

Leggi i nostri ultimi articoli